محمد هادی قاسمی - کارشناس ارشد مدیریت اجرایی گرایش استراتژیک و دانشجوی مهندسی آینده پژوهی

لیلا غلامی - کارشناس ارشد مدیریت اجرایی گرایش استراتژیک و دانشجوی دکتری مدیریت تکنولوژی و نوآوری

این مقاله در اولین کنفرانس بین المللی پژوهشهای نوین در علوم انسانی در 22 خرداد ماه 1394 داوری و منتشر شده است.

چكيده :

امروزه با توجه به تنوع ماموريتهاي كاري شركت ها و سازمانها و وسيع بودن دامنه فعاليتها و روالهاي كاري  مرتبط  با ايشان ، يافتن روشی که جوابگوی همه نيازها و سرمایه هاي فكري آنها باشد بسيار مشكل يا غيرقابل دسترس است. در حال حاضر مدیریت دانش، به عنوان یک نیاز استراتژیک برای موسسات، سازمانها و شركتها مطرح است، مدیریت دانش تضمین کننده برتری های بلند مدت برای سازمان ها و جوامع و میزان بهره گیری آنها از سرمایه های انسانی، فکری و اطلاعاتی است. مدیریت دانش، نگرشی است که می تواند از سوی مدیریت سازمانها با کمی انعطاف پیاده سازی شود و رقابت پذیری در آینده، پیشرو بودن در محصول و خدمات جدید، فتح بازارهای جدید و خلق بازارهای نو و از دست ندادن سرمایه های دانشی را به ارمغان بیاورد و همه اين موارد را مي توان در يك جمله خلاصه نمود: خلق ارزش از طريق مديريت دانش.

 واژگان كليدي: مديريت دانش، راهبردهاي ارزش آفريني، سرمايه هاي فكري، خلق ارزش

 Management and value creation strategies

Abstract

Nowaday according to the diversity of companies, organization’s working missions, wide range of activities and procedures related to their work, finding a method that meets all their needs and intellectual capital is difficult or inaccessible. At present, the management of knowledge is one of the strategic needs for the institutions, organizations and companies, Knowledge management ensures long-term advantages for organizations , communities, and the use of human capital, ideas and information. KM is an approach that can be implemented by the management of organizations with a flexible and competitiveness in the future, ahead of the new products and services, conquer new markets and creating new markets to bring the knowledge of losing capital and all of these can be summarized in one sentence: creating value through KM.

Keywords : Knowledge management, strategies for value creation, intellectual capital, creating value

1- مقدمه

در عصر حاضر، دانش به عنوان یکی از مهمترين نیروهای محرک برای موفقیت در کسب و کار مطرح مي باشد، لذا نقطه اتكاء و قوت سازمانها و شركت ها از تمركز بر نیروی بدني و سرمايه هاي فيزيكي بسمت نیروهاي ذهني و فکري متمايل شده است. تکنولوژی اطلاعات، شکل گیری جامعه اطلاعاتی، رشد و توسعه سریع تکنولوژیهاي برتر، مخصوصاً در حوزه ارتباطات، فناوري اطلاعات و فناوري هاي نوين، از دهه 1990 الگوی رشد اقتصاد جهانی را با تغییرات اساسی روبرو کرده است. در نتیجهء این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه ها، جایگزین سرمایه های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده و از اين رو به مديريت دانش و استراتژي هايي كه از طريق آن مي توان موفقيت هاي بيشتري را بدست آورد، اقبال بيشتري شده است و اين توجه روز به روز فزاينده‌تر خواهد شد. خلق ارزش و ارزش آفريني كليدواژه مهمي در مديريت دانش است كه با بهره مندي و سوق دادن استراتژي هاي مديريت دانش به سمت آن، انتظار مشاهده تحولي شگرف در كسب و كار سازمانها و شركتها، چندان دور از ذهن نخواهد بود.

2- مفهوم مدیریت دانش

امروزه ساختار محيط دانش كه سازمانها بايد در آن فعاليت كنند تحت تاثير روندهاي محيطي حاكم بر دانش مانند انفجار اطلاعات، تخصصي شدن امور، جهاني شدن دانش و ... قرار گرفته است و بواسطه اثرگذاري همين روندها ، مفهوم كلي مديريت دانش بعنوان تلاشي براي تطبيق با تغييرات محيطي اطراف خود، مطرح شده است. همچنين تعاريف مختلفي از واژه مديريت دانش در مقالات صاحبنظران مختلف وجود دارد كه برخي در يك نگاه كلي، مديريت دانش را فرايندي در نظر گرفته اند كه به سازمانها در شناسايي، گزينش، سازماندهي، انتشار (توزيع) و انتقال اطلاعات و تخصصهاي مهم (كه همگي بخشي از حافظه سازماني هستند و غالبا به صورت ساختار نيافته در سازمان وجود دارند) كمك مي نمايد (توربان و ديگران، 2003).

سيلويا ماسا و همكارش، سيستم مديريت دانش را اينگونه تعريف كرده اند: "به منظور ممكن ساختن فرايند هاي دانش، بايد يك چيدمان و نظم خاص و متفاوتي از گزينه هاي تكنولوژي ،سازماني و مديريتي طراحي شود كه آن را سيستم مديريت دانش مي ناميم (ماسا و ديگران،2009). مديريت دانش ،خط مشي ها، استراتژيها و تكنيكهايي است كه با بهينه سازي و بهبود كارايي ، نوآوري و همكاري مشترك بين كاركنان از رقابت سازماني پشتيباني مي كند (سوسا و ديگران،2006). مديريت دانش به تمامي فعاليتهاي سيستماتيك براي ايجاد و تسهيم دانش اطلاق مي شود بطوريكه دانش بتواند به نتايج تجاري مطلوب و استفاده هايي براي موفقيت در سازمان تبديل شود، البته نتايج مطلوب بستگي به اهميت سازمان دارد (سرافين و ديگران،2007).

3- مديريت دانش، ضرورتي انكار ناپذير

اكنون موفقیت حال و آینده در رقابت بین شركت ها و سازمانها، تا حد کمی مبتنی بر تخصیص منابع فیزیکی و مالی و بيشتر معطوف بر مدیریت دانش مي باشد. بنابراین، يكي از وظايف مهم رهبر سازمان، خلق محیطی مناسب برای ايجاد مدیریت دانش و استقرار آن است. به بیان روشنتر، در عصر حاضر چالش پیش روی مدیران آماده کردن محیط مطلوب برای رشد و پرورش ذهن انسان در سازمان دانش محور است. بنابراین، اساسی ترین مهارت برای مدیران سازمان های دانش محور «مدیریت دانش» خواهد بود. با این همه، متأسفانه از آنجائی که ماهیت دانش نامشهود و ناملموس است و براحتي نمی توان آنرا با سبك هاي مديريتي مرسوم و سنتي مشاهده و اندازه گیری کرد، همواره ریسک «فراموشی» دانش و سایر داراییهای ناملموس سازمان برای مدیران وجود دارد. برای ایجاد ارزش، سازمانها بایستی بر چگونگی مصرف دانش تمرکز کنند تا از اين طريق بتوانند قابلیت های فوق العاده و فرصتهاي طلايي ايجاد نموده و مجموعه كاري خود را به پيش برانند. معمولا تعداد کمی از کارکنان در مورد مدیریت دانش صحبت مي كنند و تعداد کمتری دقیقأ می دانند که در زمينه دانش محور كردن امور جاري خود چه کارهايی مي توانند انجام دهند. برنامه های متعددی برای مدیریت دانش وجود دارند که امكان نوآوری، پاسخگویی و سازگاری را افزایش داده و سازمان را از حالت سنتي به سازماني دانش محور ارتقاء مي دهند.

مدیریت دانش هنوز حوزه ای نسبتأ جواني است و مفاهیم جدیدی پیوسته در اين حوزه در حال پدیدار شدن هستند. اغلب بحث ها در سازمانهايي كه در آغاز اين مسير و در دوره نوزائي قرار دارند، حول اصولي چون مصرف نسخه هاي از پيش آماده می باشد که به منظور اجرا کردن آن در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد اما شايد اين نسخه هاي از پيش آماده براي هر سازمان و شرايطي موثر و مفيد واقع نشود. با بررسي ميداني به جرات می‌توان گفت مدیران ارشد سازمان ها تنها از 20 درصد دانش موجود در سازمانهایشان استفاده می کنند. در حقیقت، بهره برداري درست و اصولي از محیط کسب و کار مبتنی بر دانش در بسیاری از کشورهای جهان، مستلزم یک مدل و رويكردي جدید است که در برگیرنده عوامل ناملموس در آن سازمان باشد. در این وضعیت نوظهور، «سرمایه فکری» در سازمان مي‌بايست شكل گرفته و با مشاركت موثر كاركنان توجه به مديريت دانش و استقرار آن مدنظر قرار گيرد.

4- تاثیر استراتژي هاي مديريت دانش بر ارزش آفريني

دارا بودن تفکر استراتژیک مدیر را در فهم و شناسايي عوامل در دستیابی به اهداف مورد نظر وي در سازمان توانمند كرده و اين امكان را مي‌دهد تا بداند چه عواملي در پيشبرد برنامه‌ها موثر است و چگونه اين عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند. این بصیرت و اشراف نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص و امكان برنامه ريزي و توان چانه زني ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع مادی و غیرمادی سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود.  اين جمله درستي است كه: اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد. به صراحت مي توان گفت تفکر استراتژیک پیش بینی آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع مشخصات و كاراكترهاي موثر در فضاي رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. اگر چه دانش محور كردن سازمان امري اجتناب ناپذير بوده و يكي از ملزومات راهبري امروز سازمانها، اجراي موثر آن است، اما در صورت نبودن تفكر استراتژيك در پس زمينه اجراي مديريت دانش و نداشتن راهبردهاي جدي و كلان براي بهره مندي از اين ابزار، نمي توان انتظار كارآمديِ چشمگيري براي سازمان داشت و چه بسا استقرار مديريت دانش بجاي ارتقا و بهبود وضعيت سازمان، بهم ريختگي و آشفتگي اي را ايجاد كند كه سازمان تا قبل از آن مواجهه با اين وضعيت را تجربه نكرده باشد. ارزش آفريني براي سازمانها با بهره مندي از استراتژي هاي مديريت دانش امكان پذير است. دانش بخودي خود داراي ارزش و مزيت است و خلق ارزش با تركيب تفكر استراتژيك و دانش محور كردن فعاليتهاي سازماني، نمود بسيار زيادي خواهد داشت. پرسشهايي چون: سازمانهاي ارزش آفرين چگونه از اين مزيتِ خاص براي تداوم موفقيت هاي خود استفاده مي كنند و مديريت دانش چگونه با بكارگيري استراتژي هاي خود مي تواند در اين وضعيت كارآمد باشد؟ از مواردي است كه توجه به آن در پيشرفت و عمق نفوذ دانش محوري در سازمانها اكثرگذار است.

5- سازمانهای ارزش آفرين و استراتژيهاي مديريت دانش

يک سازمان ارزش آفرين رهبری غير موازی دانش را برای مشتريان خودش به منظور مواجهه با چالش های پيش بينی نشده فراهم می سازد. منظور از رهبری غير موازی دانش، حفظ وضعيت رقابتی ميان سازمان های‌رقيب در زمينه توليد و دستيابی به دانش تجاری است که در موقعيت های حساس و چالش آفرين سبب برتری سازمانها نسبت به يکديگر در عرصه توليد کالا يا ارايه خدمات می‌گردد. با استفاده از مهارتهاي ارزش آفريني جهت ارتقای درک مشتريان از شرايط کاری و نوع خدمات يک سازمان، در دراز مدت بكارگيري اين مهارتها سبب وفاداری و پايبندی مشتريان به سازمان می‌گردد. جريان مداوم چالش ها سبب می شود تا دست اندرکاران اينگونه سازمانها دائماً سرگرم مطالعه و پژوهش به منظور يافتن راههای جديد برای پاسخگويی به نيازهای روزآمد مشتريان باشند. بدين ترتيب سازمان‌های ارزش‌‌آفرين، ناخواسته استعداد دانشی خود را تقويت می نمايند و همين امر قابليت اطمينان به خود را نزد مشتريانشان افزايش می دهد. ارتقای عملکرد، بهره وری، افزايش ظرفيت توليد و رضايت کارکنان از کار همگی اهداف ديگری هستند که يک سازمان ارزش آفرين براي موفقيت مي بايست دنبال کند. بنابراين، سازمانهای ارزش آفرين بيش از همه می تواند مورد توجه و علاقه مشتريان عمده و خرده باشد چرا که اين سازمانها دقيقاً به چيزهايی اولويت می دهند که مورد توجه آنهاست و مشتري مداري و ارائه خدمات بر اساس بخشبندي نياز هر گروه مخاطب، مزيت يكتايي است كه آنها را متمايز مي كند. سازمان های ارزش آفرين می‌توانند ساز و کار و چارچوب های مورد نياز مخاطبان و مشتريان خود را در قالب بسته های نرم افزاری ارايه نمايند. بدين ترتيب دانش رسمی برای اينگونه مشتريان به دانش کاربردی تبديل می شود و وفاداري مشتري و طبعا سودآوري براي سازمان را ارمغان خواهد آورد.

مدیریت دانش، پیچیده و چند بعدی است و تقريبا شامل هر چیزی که سازمان از آن برای در دسترس قرار دادن دانش در کسب و کار استفاده می کند، خواهد شد. مثلأ پیاده سازی اطلاعات کلیدی در سیستم ها و فرآیندها، اعمال پاداش برای ترغیب کارکنان و ايجاد محرك هاي مالي و ... به منظور تحریک کسب و کار با دانش جدید، برخي از اين موارد است. مدیریت مؤثر دانش، نیازمند ترکیب عناصر سازمانی بسیاری است – تکنولوژی، عملیات منابع انسانی، ساختار و فرهنگ سازمانی- به منظور تضمین اینکه دانش بشكل صحیح و در زمان مطلوب وجود داشته باشد. شرکت های بسیاری شبکه های داخلی پیشرفته و بانكهاي اطلاعاتي مشترک و ساير سیستم هاي فناورانه مانند: DSS[1] , ESS[2] و مانند آنرا شناسايي و پیاده سازی کرده اند اما تا حد زیادی مسائل فرهنگ سازماني را در بهره مندي از اين تكنيك ها نادیده گرفته اند. اين مسائل بر رفتار افراد در مورد بكارگيري دانش و سودمندي آن تأثیرگذار است. لذا این شرکت ها، بهبود کمی را در توانایی مدیریت دانش مشاهده نموده اند. معمولأ شرکتها و سازمان‌ها تکنولوژیهاي جدید را پیاده سازی می کنند و سپس متوجه می شوند که فرهنگ و رفتار به کندی تغییر می کند. لذا استفاده بدون توجه و مقدمه از روشها و رویکردهایی که حالت عمومي دارند، باعث می شوند مدیراني كه در مورد چگونگی تبدیل سیستم مدیریت دانش اطلاعات زیادی ندارند. به چالش كشيده شده و این ابهام نهايتا مسبب اين است که رابطه بین سرمایه های مدیریت دانش و ارزش کسب و کار به سختی تشخیص داده شود.

برای کمک به اين دسته از مدیران، چارچوب هايی ایجاد شده است که استراتژی های خاص مدیریت دانش را با چالش های خاصی که شرکت يا سازمان با آنها مواجه است ارتباط دهد. چارچوب مدیریت دانش بر این فرض استوار است که تمرکز اصلي باید بر روش استفاده از دانش باشد تا قابلیت های بحرانی که سازمان به منظور موفقیت به آنها نیاز دارد را ایجاد کند. بعنوان نمونه، افزایش اطلاعات در مورد ترجیحات مشتری و مخاطبان می‌تواند درصد موفقیت آن كالا يا خدمات را تضمین نماید. این چارچوب با ارزیابی و دسته بندی روشهاي انجام کار كه در فرآیند مرکزی صورت می گیرد، اجرايي می شود. کار در دو ُبعد می تواند مورد ارزیابی قرار گیرد. ُبعد اول سطح وابستگی داخلی است یعنی درجه همکاری و تعامل افراد و سازمان ها و ُبعد دوم پیچیدگی کار است، یعنی درجه ای که کارکنان لازم است قضاوت کنند و انواع اطلاعات را تعبیر و تفسير نمایند. با استفاده از این دو فاکتور، چهار دسته بندی برای کار قابل تشخيص است كه از آنها مي توان به مدل های کاری يا استراتژي هاي خلق ارزش تعبير كرد:

  • مدل تراکنشی، که در آن درجه پایینی از وابستگی و پیچیدگی وجود دارد. کار معمولأ روتین است و کاملأ وابسته به قوانین رسمی، رویه ها و آموزش و وابسته به نیروی کاری که احتیاط خیلی پایینی دارد.
  • مدل یکپارچه، که در آن درجه بالایی از وابستگی و درجه پایینی از پیچیدگی وجود دارد. کار سیستماتیک و تکراری است و وابسته به فرآیندها، متدولوژی ها و استانداردهای رسمی است.
  • مدل حرفه ای، که در آن وابستگی پایین و پیچیدگی بالایی وجود دارد. کار نیاز به قضاوت دارد و وابسته به كاركردهاي داخلي و بومي سازمان است.
  • مدل همکاری، که در آن درجه بالایی از وابستگی و هم پیچیدگی وجود دارد. کار شامل ابتکار و یادگیری به صورت عملی است و وابسته به تخصص عمیق از طریق عملیات و استفاده از تیم های انعطاف پذیر است.

 به طور کلی طراحي و ترسيم یک استراتژي می تواند به یکی از این چهار دسته بندی نگاشته شده فوق تقسيم شود. به  عنوان مثال، مدیریت زنجیره تأمین و خرید در مدل یکپارچه قرار می گیرند. کار در این فرآیندها اغلب روتین است، فعالیت ها عمدتأ چندین عملیات و سازمان را در بر می گیرند. به طور مقایسه ای، بازاریابی و مدیریت مالی، در مدل حرفه ای قرار می گیرند، که نیاز به افرادی دارد تا در یک حوزه کاربردی برای اعمال قضاوتشان به منظور حل مسائل غیر قابل پیش بینی، فعاليت كنند. با اینحال، بایستی توجه شود که هیچ رابطه محكم و مستقيمي بین یک استراتژي اصلی و یک مدل و فرآيند کاری خاص وجود ندارد، چراكه همان استراتژي می تواند به روش های متفاوتی انجام شود. باز هم به عنوان نمونه، فروش می‌تواند به افراد در قلمرو داخلي خودشان (مدل حرفه ای) و یا به تیم چند منظوره تأمین کنندگان که رابطه کاری نزدیکی با یک مشتری دارند تا انبارهای خرده فروشی را حفظ کنند(مدل یکپارچه) مربوط شود. بنابراین، نکته کلیدی، درک کردن چگونگی انجام کار است؛ این ماهیت کار است که تعیین کننده رویکرد مناسب و انتخاب استراتژي موفق مدیریت دانش است. در مدل حرفه ای، سازمان معمولأ نیاز به تمرکز بر نتایج حاصل از كارآيي دارد. بدین منظور، سازمانها و شرکت ها بایستی با مسائلی چون جذب و ترغیب افراد مستعد و غلبه بر انبوه اطلاعات کنار بیایند.

 چالش های مربوط به مدل تراکنشی، حول نیاز به تدوین دانش و تضمین عملکرد سازگار دور مي زنند. بنابراین، استراتژی های مدیریت دانش مي توانند بكارگيري اتوماسیون سازماني باشد که دانش را در سیستم هاي اطلاعاتي جای می دهد و یا شاید روتین کردن و بهبود فرآيند، که در آن دانش در سیاست ها و رویه ها ایجاد می شود و در كنار آن آموزش به منظور استانداردسازی رفتار کارکنان انجام مي شود. در مدل یکپارچه، که هدف هماهنگ سازی فعالیت ها در بخش های مختلف سازمان است، مدیران می توانند فرآیندها و متدولوژی های استانداردي را به کار گیرند که کارآیی را در عملیات، یکپارچه می کنند و یا ممکن است از معیارهای ساده تری استفاده کنند که تمرکزشان بر کاربرد تیم های چند منظوره، اهداف مشترک و سیستم های بازخورد است. در مدل حرفه ای، حضور افراد دانا و خبره مهم هستند. مدیران، ممکن است با بهره مندي از هم افزايي از طريق شرکت يا سازمانهاي های همكار دیگر ، كارآيي را بصورت درست به کار گیرند و یا بر فعالیت هایی تمرکز کنند که در سازمان هم افزايي و دانش محوري ایجاد کنند. در مدل همکاری، چالش ها حول ایجاد نوآوری هاست و انتخاب ها می توانند استراتژی های یادگیری عملی باشند که در آن اکتشاف از طریق تغيير ديد سازماني، ترغیب می شود و یا استراتژی های  ارتباط دانش ، که بر یادگیری از طریق ايجاد کنسرسیوم و عقد قراردادهاي برون سپاري متمرکز است. این چارچوب اين امکان را ایجاد می کند که کلیه عناصر سیستم مدیریت دانش به عنوان یک رويكرد و راهبرد  اجرايي کامل در كنار عملیات منابع انسانی و فرهنگ سازماني، مخاطب قرار دهد و توجه مدیران را بيشتر به قابلیت هایی که سازمانشان نیاز دارد معطوف سازد، نه بر راه حل های مؤلفه ای و موقتي.

 6- نتيجه گيري

دانستن مدل کاری مربوط به فرآیندهاي اصلی مورد بهره برداري در سازمان بسيار مهم می باشد، چون هر مدل، مجموعه خاصي از اسراتژي‌های مدیریت دانش را براي خود ارائه می کند. در مدل همکاری، یک چالش کلیدی، دستیابی به نوآوری هاست. بدین منظور، سازمان نیاز دارد که ریسک پذیری را ترغیب نماید و حوزه های متعددی از دانش را از قبیل تحقیقات، توسعه محصول، بازاریابی و تولید، به منظور حل مسائل پیچیده، گرد هم آورد. به علاوه، به منظور هدایت بهبودها در فرآیندهای اصلی امروزه، این چارچوب همچنین می تواند برای کمک به سازمان‌ها در تکامل و سازگاری با شرایط جدید، به کار رود. بازارها، مشتریان، تکنولوژی و رقابت، پیوسته در حال تغییرند. سازمان‌ها به منظور شکوفایی، مجبورند در طول زمان تغییر کنند، در غیر اینصورت، قابلیت های اصلی شان منجر به انقراض آنها می شود لذا مدیران همانطور كه در حال حرکت به جهت های نو و روزآمد می باشند، می توانند از این چارچوبها برای درک سیستم های مدیریت دانش که این قابلیت های جدید نیاز خواهند داشت، استفاده کنند. مدیران می خواهند توانایی های سنتی سازمان خود را به منظور بهبود مداوم محصولات موجود و خدماتشان ارتقا دهند و بر همين اساس تشخیص داده اند که اگر سازمان بخواهد همچنان در این حوزه پیشگام باشد، بایستی رویکردی متفاوت را برگیرند. بنابراین، استفاده از مديريت دانش در كنار استراتژي هاي ارزش آفريني، يكي از بهترين راه حل ها براي ايشان در اين شرايط خواهد بود. سازمان ها به منظور پشتیبانی از این استراتژی ها، بایستی قابلیت های جدیدی را با سرعت هرچه بیشتر در مجموعه هاي كاري خود ایجاد کنند و نیز تواناییهاي استقرار مدیریت دانش به منظور پشتیبانی از این قابليت ها را نهادينه نمايند.

منابع و مراجع

[1] Apostolou, D. and G. Mentzas (2003), “Experiences from knowledge management implementations in companies of the software sector,” Business Process Management Journal, Vol. 9, No. 3, England.

[2] April, K. (2002), “Guidelines for developing a k-strategy,” Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 5, MCB University Press, England.

[3] Chauvel, D. and C. Despres (2002), “A Review of Survey Research in KnowledgeManagement: 1997-2001”,Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 3, MCB University Press/Emerald.

[4] Chourides, P., D. Longbottom, and W. Murphy (2003), “Excellence inknowledge management: an empirical study to identify critical factors and performance measures,” Measuring Business Excellence, Vol. 7, No. 2, MCB University Press, England.

[5] Davenport, T. and G. Probst (eds.)(2002), Knowledge Management Case Book:Siemens Best Practices, Second edition, John Wiley & Sons/Publicis Corporate Publishing, Berlin.

[6] Hult, G.T. (2003), “An integration of thoughts on knowledge management,” Decision Sciences, Vol. 34, No. 2, Spring.

[7] Gilmour, D. (2003), “How to Fix Knowledge Management,” Harvard Business Review, HBS Press, October.

[8] Levett, G. and M. Guenov (2000), “A methodology for knowledge management implementation,” Journal of Knowledge Management, Vol. 4, No. 3, MCB University Press, England.

[9] Turban.E,Mclean.E, "Information technology for management",3 rd ed ,John wiley & Sons.Inc, (2003).

[10] Liebowitz, J. (2004), Addressing the Human Capital Crisis in the Federal Government: A Knowledge Management Perspective, Butterworth-Heinemann/Elsevier.

[11] Seeley, C. and W. Dietrick (2001), “Crafting a Knowledge Management Strategy,”KM Review special report, Melcrum Publishing.

[12] Gloet , Marianne & Mike, Berrell,""the dual paradigm nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management" ,journal of knowledge management ,volume7.No1,(2003).

[13] Silvia Massa & Stefania Testa," A knowledge management approach to organizational competitive advantage: Evidence from the food sector", European Management Journal

[14] Serafin D. Talisayon, "From:Knowledge Management:From Brain to Business.", Published by the Asian Productivity Organization,(2007)

[15] Sousa ,C.A.A.& Hendriks, P.H.J.,"The diving bell and the butterfly—the need for grounded theory in developing a knowledge based view of organizations", Organizational Research Methods izations, Organizational Research Methods,9, (2006)

 Executive support system

کتابهای الکترونیکی مرتبط با آینده پژوهی

کلیه حقوق مادی و معنوی متعلق به مرکز مطالعات آینده پژوهی فردا بوده و استفاده از مطالب بدون ذکر نام منبع مجاز نیست.

Template Design:Dima Group

بالا