محمد هادی قاسمی - کارشناس ارشد مدیریت اجرایی گرایش استراتژیک و دانشجوی مهندسی آینده پژوهی

لیلا غلامی - کارشناس ارشد مدیریت اجرایی گرایش استراتژیک و دانشجوی دکتری مدیریت تکنولوژی و نوآوری

این مقاله در اولین کنفرانس ملی اقتصاد، مدیریت و فرهنگ ایرانی اسلامی در 28 آبان ماه 1393 تایید و منتشر شده است.

چكيده :

شناسايي ارتباط بين بكارگيري بهترين روشها و اقدامات كلان عملكرد شركتها ‌و سازمانهاي بزرگ دشوار است. مطالعه سازمانهاي مختلف نشان مي دهد كه زيربناي الگوهاي فرهنگي و سازماني منجر به اجراي اثربخش بسياري از بهترين شيوه هاي انجام كار مي شود كه مي توان آنها را اصول و اساس يك سازمان هوشمند ناميد. اين الگوها كه با تست سنجش IQ‌ سازماني اندازه گيري مي شوند همبستگي مثبتي با عملكرد كلان آن سازمان داشته و منجر به اين نتيجه گيري خواهند شد كه سازمانهاي هوشمند به كارآيي بهتري دست خواهند يافت. توجه به نُه اصل هوشمند سازي سازمانها و نيز فرهنگ ايجاد ارزش توسط مديران و كاركنان با استفاده از تكنيكهاي مرتبط با آن مي تواند سازمان را متمايز از سايرين كرده و ضمن تعالي سازماني، مزاياي هوشمندي سازماني را در عرصه خدمات و محصولات آن براي مشتريان و دينفعان سازمان كاملا مشهود و ملموس نمايد.

واژه‌هاي كليدي: سازمانهاي هوشمند ، هوش سازماني ، توانمندسازي سازماني ، مديريت تغيير ، بهبود عملكرد

1- مقدمه

     در اوايل سالهاي 1990 تعيين معيارهاي انجامِ بهترين شيوه ها (Best Practices) براي تصميم گيري استراتژيك در بخش تحقيق و توسعه  (R& D) سازمانها انجام مي شد. نتيجه مطالعات و تحقيقات انجام شده در اين زمينه منجر به شناسايي 45 روش بعنوان بهترين شيوه بود كه در زمان خود، نوعي تحول عمده در عرصه مديريت سازمانها و فرآيندها قلمداد مي شد (1). اما همواره اين سردرگمي و بروز مشكلات براي برخي سازمانها كه ظاهرا شيوه هاي عالي و مطلوبي را هم اتخاذ كرده بودند وجود داشت كه چرا نتايج بدست آمده زياد قابل قبول نبوده و رضايت مندي لازم را بهمراه ندارند. اين نگراني ها حتي زماني كه آنها مي دانستند كه شيوه هاي اتخاذ شده مي تواند به نتايج بهتري منجر شود هم صادق بود. لذا دغدغه فوق منجر به بررسي و مطالعات تطبيقي مشكلات بوجود آمده بصورت عميقتر و پيگيري چرايي موضوع  بويژه در موسسات تحقيقاتي و صنعتي گرديد (2).  نتايج حاصل از اين مطالعات به دو سوال عمده منتهي مي شود : 1- چرا شركتهايي كه اشتياق به پياده سازي بهترين شيوه ها را دارند اغلب موفق به انجام اينكار نمي شوند و نيز 2- چگونه مفاهيم عملكرد نهايي بهترين شيوه ها را اندازه گيري كنيم (3). تحقيقات بيشتر براي پاسخگويي به سوالات فوق ويژگيهاي سازماني اي را شناسايي مي كند كه بطور كلي تعيين مي كنند آيا شركت در تطبيق بهترين روشها موفق بوده است يا خير. اين ويژگي ها همان  9 اصل معروف جهت پياده سازي سازمان هاي هوشمند هستند  (4) كه در اين مقاله سعي مي شود بيشتر در مورد آنها و اثر آن بر كارآيي و بهبود عملكرد سازمانها و رفتار سازماني بحث شود.  

   سوال مهمي در اين زمينه مطرح است ،‌ آيا سازمانهاي هوشمند ؛ يعني سازمانهايي كه با 9 اصل مطابقت دارند ؛ بهتر از سازمانهايي كه زياد هوشمند نيستند كار مي كنند ؟ براي پاسخ به اين سوال ما در حال توسعه و معرفي آزموني هستيم كه قادر به اندازه گيري انطباق سازمانها با آن 9 اصل است. طي بررسي هاي انجام شده و اجراي حدود 1000 نظرسنجي IQ‌ از افراد مختلف در سازمانهاي متفاوت نتايج جالبي گردآوري شده است كه توجه به آنها خالي از لطف نيست. هر بررسي شامل ارزيابي مخاطب از عملكرد سازمان مورد نظر است. (4)

     با بررسي اين داده ها ،‌ شواهد قوي اي يافت مي شود كه سازمانهاي هوشمند نقش خود را بهتر ايفا مي كنند. افراد حاضر در چارك بالاي IQ سازمان شانسي در حدود 45%‌ جهت قرار گرفتن در چارك بالاي عملكرد مالي داشتند در حاليكه كساني كه در چارك پايين IQ تنها 10%‌ شانس براي قرارگرفتن در چارك بالايي عملكرد داشتند. (شكل شماره 1 را ملاحظه كنيد). عكس اين قضيه نيز صادق است يعني كساني كه در چارك پاييني IQ قرار داشتند 45%‌ شانس براي قرار گرفتن در چارك پاييني عملكرد داشته و تنها 10%‌ شانس براي بودن در چارك بالايي داشتند. در توجه به شانس به تنهايي ،‌ همه اين اعداد 25%‌ خواهد بود.  نتيجه گيري اينكه : سازمانهاي هوشمند عملكرد بهتري دارند و موفقيت در كارآيي آنها بيشتر است. مطالعه بيشتر در اين خصوص اين درك را ايجاد مي كند كه پذيرش و استفاده موثر از بهترين شيوه ها از نگرش هاي سازماني عميق و رفتارهاي سازماني اي  به ارمغان مي آيند كه توسط نمرات IQ سازماني اندازه گيري مي شوند. لذا تحقق بهترين شيوه به تبع آن نتيجه منطقي يا نشانه اي از هوش سازماني است. سازمانهاي با IQ پائينتر ممكن است در لابلاي بهترين روش ها حركت كنند اما موفق به كسب مزاياي كامل نخواهند شد. به همين دليل است كه گره زدن بهترين شيوه ها به عملكرد يا رفتارسازماني، امري دست نيافتني و پذيرش آن دشوار است.

   پايين <90                       90-110                متوسط>110 بالا

شكل شماره 1 – هوش سازماني

 2- نُه اصل سازمانهاي هوشمند :

     شايد اين موضوع براي شما هم اتفاق افتاده باشد و شما هم از اينكه چرا برخي شركت ها در تصميم گيري نسبت به ديگران بسيار موثرترند در شگفت باشيد. اين شركت ها هنگامي كه آنها به چند راهي  بزرگي در طول مسير امور سازماني خود مي رسند ؛ زماني كه آنها بايد بين گزينه هاي مبهم و يا گزينه هايي كه كاملا شفاف نيستند، با عدم قطعيت تصميم گيري كنند و رفتاري از خود نشان مي دهند كه آنها را متمايز مي كند. مثلا شركتهاو سازمانهاي هوشمند ريسك ها و فرصتهاي مرتبط با هريك از گزينه ها را مديريت و به نوعي مرتب سازي مي كنند. در اين مرتب سازي اگر آنها با جايگزينهاي(alternatives)  خود در روي كاغذ راضي بودند در پياده سازي عملياتي نيز كاركنان را تشويق به كشف امكانات جديد مي كنند. لذا در اين وضعيت روشهاي انتخاب آنان معمولا غيرسياسي و عيني گرايانه است. اما شركت هاي ديگر در مقابله با ريسك بصورت موثر رفتار نمي كنند. آنها يا بي اعتنا به ريسك به جلو حركت مي كنند و يا با وسواس ريسكهاي استراتژيك را انكار كرده و فرصت ها را از بين برده و هدر مي دهند. نُه اصل يك سازمان هوشمند چارچوب سازماني اي را فراهم مي كند كه انجام بهترين روش اجراي عملكرد را تسهيل مي كند. اين اصول اغلب داراي  ظرافتهاي ويژه و خاص بوده و در بسياري از سطوح كار مي كنند و در مسيري كه افراد سازمان اقدام به فكر و عمل مي كنند نفوذ مي نمايند. اين اصول تعيين مي كنند كه آيا افراد در انتخاب بهترين شيوه جديد ،‌ هيجان زده و يا بدبين هستند و يا با اطمينان آنها را بكار مي برند. در نهايت هم افزايي بهترين شيوه هاست كه با انجام آن مفهومي صحيح كه نتايج كسب و كار را نيز توليد  مي كند ، شكل خواهد گرفت. نُه اصل شامل نگاهي جهاني است كه بطور معمول براي تصميم گيري هاي استراتژيك  با كيفيت بالا براي سازمانها مورد نياز است. هر اصل نشان دهنده يك نظريه منسجم و يا هنجار است كه يك مجموعه خاص از پارامترهاي مديريتي را سازماندهي مي كند و در نتيجه الگويي  براي رفتار در سازمانهاي هوشمند را فراهم مي كند. هنگاميكه اصول هوشمند در محل سازمان اجرايي شده و قابل استفاده هستند ،‌ رفتارهاي كاركنان و مديران، بهترين شيوه و تصميم گيري خوب را تقويت مي كنند و زماني كه وجود ندارند رفتارها اثرات بهترين شيوه يا توانايي سازمان براي اتخاذ آن تضعيف مي كنند و اين همان موضوعي است كه در ابتدا هم به آن اشاره شد يعني سازماني كه بهترين شيوه هاي انجام كار را اتخاذ كرده است لزوما نمي تواند عملكرد چشمگير و بهتري در مقايسه با سايرين داشته باشد مگر اينكه از اصول هوشمند سازي براي تسري اهداف خود در سازمان استفاده درست و لازم را كرده باشد. نُه اصل هوشمندي سازمانها به سه عملكرد حياتي گروه بندي مي شوند : 1- آنهايي كه به سازمان كمك مي كنند تا محيط خود را درك كند ؛ 2- آنهايي كه بسيج منابع را برايش ممكن مي سازند و 3- آنهايي كه سازمان را دررسيدن به هدف خود ياري ميكنند. (4)

 3- رسيدن به هدف (فرهنگ ايجاد ارزش):

     يك سازمان هوشمند نياز به دليلي براي حيات دارد. هركس در اين سازمان بايد اين هدف را درك كرده و اين درك را بعنوان آزمون نهايي كه آيا استراتژي ها و اقداماتشان در حال ايجاد ارزش براي سازمان و مشتريان آن است  ؛ بكار ببرند. ايجاد ارزش استدلال قانع كننده اي براي تغيير است ، مهمتر و بالاتر از موانعي كه توسط تفكر سنتي ايجاد مي شوند ، مرزهاي عملكردي ، جاه طلبي هاي شخصي و حتي محدوديت هاي بودجه اي نيز حضور دارند كه در اين راستا بايد به آنها هم توجه كرد.

خلق و ايجاد جايگزين

     بدون مسير هاي اقدام جايگزين ، هيچ انتخاب واقعي و يا جستجو براي فرصت ايجادِ بهترين ارزش ،‌ وجود ندارد. يك تصميم كاملا منطقي تنها مي تواند بعنوان يك انتخاب در ميان يك مجموعه خوب از جايگزين هاي رقابت كننده ساخته شود. سازمان هوشمند خواستار ايجاد بلادرنگ گزينه هاي جديد و عدم انجام اقدام استراتژيك قبل از جايگزين هاي متعدد  ايجاد شده و مورد ارزيابي قرار گرفته  است.

آموزش و يادگيري مستمر

     تغيير يكي از موارد اجتناب ناپذير و يقيني زندگي است. هوشمند شدن يعني يادگيري مستمر چگونگي ايجاد ارزش بيشتر در قبال تغيير در ساختار سياسي و جمعيت شناسي جهان ،‌ تكنولوژيهاي سريع در حال پيشرفت و بازارهاي رقابتي جهاني. پاسخهاي فردي به اطلاعات تهديد كننده بالقوه فوق شيوه اي غيردفاعي است و نمي تواند براي يك سازمان موفق مفيد باشد. سازمان هوشمند بايد بطور مستمر فرصت ها و تغييرات پارادايم ها را شناسايي كرده و روشهاي جديد و بهبود يافته براي ايجاد ارزش بيشتر را پيدا و در راستاي اجرايي كردن آنها تلاش كند. (2)

 4- شناخت محيط :

     حقيقت ثابتي و درستي در مورد آينده بجز عدم قطعيت وجود ندارد. افراد در يك سازمان هوشمند در مي يابند كه چگونه با عدم قطعيت و تركيب آن با  فرآيندهاي استدلالي  خود كاركنند. آنها آنچه را نمي دانند اندازه گيري مي كنند و مخاطرات مرتبط با آن را مديريت مي كنند و مي پذيرند. سازمانهاي هوشمند عدم قطعيت را انكار نكرده بلكه در هنگام تصميم گيري آنرا تشخيص مي دهند. عدم قطعيت قابل درك ، ‌ارتباط برقرار كردن و مديريت شدن است و سازماني موفق است كه با هوشمندي گام بردارد. 

چشم انداز بيروني استراتژيك

    ما بطور معمول روند تفكر خود را با ارزيابي جايي كه در آن هستيم آغاز كرده و بعد كم كم درمورد جايي كه مي خواهيم برويم فكر مي كنيم. در مواجهه با تصميم گيري هاي مهم استراتژيك ، با اين حال ما بايد با درك قلمرو وسيعي كه در آن كار مي كنيم آغاز كنيم. سازمان هوشمند با بررسي و كاوش تصوير بزرگي كه در جهان در حال جريان است و با چگونگي تغيير مشتريان و صنعت خود كار را آغاز كرده و سپس با نگاه دروني و رو به داخل با گرايش به پيامدهاي آن براي خود كار را ادامه مي دهد.

سيستم تفكر

    آلبرت انيشتين دانشمند و فيزيكدان مشهور به ما آموزش داد كه ساده ترين مدل را براي تسخير وضعيت جاري بكار ببريم. متاسفانه موقعيت هاي مهم استراتژيك بسيار پيچيده هستند. توسعه يك فناوري جديد ، محصول و يا فرآيند ،‌ زنجيره اي از تغييرات را در جهان بيروني سازمان براي مشتريان و در فرصتهاي رقابتي ايجاد مي كند. اين مجموعه زنجيره اي از واكنشهاي رقابتي ، محصولات نسل بعدي و چيزهاي ديگر را بهمراه دارد. سازمانهاي هوشمند از سيستمهاي تصميم گيريsystems)  (decision براي درك دراز مدت و اغلب متضاد با اثرات تصميمات خود استفاده مي كنند. سيستمهاي تصميم گيري ما را به پيروي از شعار انيشتين و ساده كردن پارامترها براي رسيدن به نقطه بينش حداكثري براي تصميم گيري ، تشويق مي كنند. (2)

 5- بسيج كردن منابع (تصميم گيري منظم)

     اغلب تشخيص موقعيت مناسب و يا نياز به اتخاذ يك تصميم استراتژيك ، دشوار است. فرآيندهاي سازمانهاي هوشمند به آنان در تشخيص نياز به ايجاد تصميم گيريهاي استراتژيك قبل از وقوع و رسيدن به آنها كمك مي كند. سپس فرآيندهاي منظم و سيستماتيك را كه آهنگ مراحل مورد نياز جهت رسيدن به نتيجه گيري را ترسيم مي كند اعمال مي نمايند. اين فرآيندها منافع بهره مندي از ورودي هاي با كيفيت بالا را دارند چرا كه شامل افراد لايقي هستند كه دخالت آنها در انجام امور تعهدشان را به تصميم نهايي براي سازمان تضمين مي كند.

تراز بندي و توانمند سازي

     در صورت حركت سريع رقابتهاي جهاني ،‌ ساختارهاي سلسله مراتبي مديريت و كنترلي قديمي كار نخواهند كرد چرا كه آنها بيش از حد كُند هستند. تصميم گيرندگان از اطلاعات بيش از حد رنج مي برند. اين ساختارها افراد با استعداد را كه مي خواهند مشاركت كرده و در كار خود داراي هدف هستند جذب نميكنند. آنها نياز به مديريت بيش از اندازه ريز بين و كوچك دارند و با اين حال توانمند سازي بدون اهداف مشترك و درك نتايج ،  آشفتگي و خروجي هاي تصادفي را نتيجه خواهد داد. سازمان هوشمند مشاركت كنندگان را در فرآيندهاي تصميم گيري براي رسيدن به تراز دلخواه اهداف و درك نياز جهت ايجاد توانمندسازي موثر، تشويق مي كند.

گسترش جريان آزاد اطلاعات

    اغلب غير ممكن است كه در مسير پيشروي بتوانيد بگوييد كدام اطلاعات مهم است يا چگونه برخي از قطعات به ظاهر گسسته اطلاعات يك بينش جديد و خلاقانه را آغاز مي كنند. سازمان هوشمند جريان اطلاعات باز و تقريبا بدون محدوديت را براي تمام بخش هاي سازمان ايجاد مي كند. عادت به جمع آوري اطلاعات بعنوان يك منبع قدرت در سازمانهاي هوشمند كنار رفته است. در يك سازمان تراز يافته و توانمند شده با فرهنگ ايجاد ارزش ، هركس نياز به دسترسي آزاد به اطلاعات براي انجام كارهاي خود دارد و اين موضوعي است كه در سازمانهاي سنتي چالش هميشگي بوده و معضلي است كه هنوز هم حل نشده است. (5)

 6- اندازه گيري هوش سازماني

    بررسي و اندازه گيري هوش سازماني نشان مي دهد كه يك سازمان خاص تا چه حد از نُه اصل پيروي مي كند. در طول چند سال گذشته اين ابزار اندازه گيري براي حدود هزار سازمان بزرگ در سراسر دنيا بكار گرفته شده است و پايگاه داده اي كه براي تعريف مقياس نمره دهي مورد نياز است بدست آمده همچنين ديدگاه هاي آماري مورد نياز حاصل شده است. بر اساس مدل تدوين شده ،  100 نقطه در مقياس بطور متوسط هوش سازماني را نشان مي دهد و هر انحراف از استاندارد نشاندهنده 15 امتياز است. واحد سنجش تجزيه و تحليل براي يك شركت يا سازمان بعنوان يك كل بكار نمي رود بلكه واحدهاي سازماني آن مد نظر قرار گرفته و مورد ارزيابي قرار مي گيرد. سازمانها معمولا از بخشهاي زياد و ناهمگني تشكيل شده اند و برخي از اين بخشها معمولا هوشمند تر از ساير بخشها هستند. بنابراين اگر هدف ما شناسايي نقاط قوت و ضعف باشد نياز داريم كه هوش و عملكرد واحدهاي سازماني را بطور مستقيم اندازه گيري كنيم. علاوه بر اين افراد مختلف ممكن است ديدگاه هاي متفاوتي در مورد هوش سازماني داشته باشند. لذا دريافته ايم كه اين تفاوت در ديدگاه ها يك فرصت يادگيري براي شركت كنندگان است.

    در انجام يك ارزيابي كامل IQ ، مي بايست از يك مقطع عرضي اعضاي همان سازمان بخواهيم كه ابزار نظرسنجي 45 سوالي را تكميل كنند. اين بررسي را با مصاحبه ها و كارگاه هاي آموزشي تكميل مي كنيم. هر سوال نظرسنجي بر اساس مجموعه قابل مشاهده اي از رفتارهاست كه به هريك از اصول نُه گانه مرتبط است. نتايج حاصل از اين بررسي گسترده با نتايج بدست آمده از يك بررسي كوچكتر با 10 سوال تطبيق داده شده و همبسته مي شود و اين نتايجِ فرمهاي كوچك است كه ما آنها را از نظر آماري مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهيم. براي اندازه گيري هوش سازماني بهتر است همواره اين تحقيق را در چارچوب خود ارزيابي ، اجرا كنيم تا افراد بيشترين انگيزه را براي پاسخگويي صادقانه داشته باشند. ارزيابان  اجازه مي گيرند كه نتايج را براي تحقيقات خصوصي نزد خود نگه داشته تا پاسخهاي افراد در نتايج آماري جمع آوري شود و اينكار بدون اعلام نمرات فرد خاص انجام مي شود تا جهتگيري هاي انگيزه اي به حداقل رسانده شود. اگرچه ممكن است افراد به سمت IQ بالا يا پايين براي شركت يا سازمان خود پيشقدم شوند اما اندازه گيري عملكرد مرتبط با اهداف سازمان خواهد بود و لذا با اين منطق اعتقاد پيدا خواهد شد كه تعصبات بالقوه فرد به سمت كمرنگ شدن و حذف شدن گرايش پيدا خواهد كرد.‌ براي جلوگيري از پيدايش تعصبات سيستماتيك مي بايست درخواست هاي متفاوت و متنوعي براي ليستهاي قابل انتشار رتبه بندي هوش سازماني تهيه و مورد استفاده قرار گيرد.

    همانطور كه قبلا ذكر شد واحد منطقي تجزيه و تحليل، خط يا واحد عملياتي است نه كل شركت يا سازمان. از آنجا كه عملكرد واحدهاي زيرمجموعه تر معمولا منتشر نمي شود بهترين روش و رويكرد ما براي اندازه گيري و ارزيابي عملكرد استفاده از خودارزيابي با استفاده از سوالات مناسب تعريف شده و بر اساس داده هايي است كه پاسخ دهندگان به احتمال زياد با آن آشنايي دارند مانند: سهم بازار ، سود آوري و رشد طي چند سال گذشته و مواردي از اين قبيل. هريك از اين سوالات در مقياس هاي مختلف مانند: «ضعيف براي سازمان» تا «عالي براي سازمان» امتيازدهي شده و پاسخ به اين سوالات ميانگين گيري مي شود تا بعنوان اندازه گيري ماحصل عملكرد آن واحد جمعبندي شود. در نهايت در مي يابيم كه IQ هر واحد يا بخش با عملكرد آن در ارتباط است. تعداد قابل توجهي از سازمانهاي هوشمندتر در چارك هاي بالايي عملكرد قرار مي گيرند. علاوه بر اين استنباط مي شود سازمانهاي با IQ بالا داراي سطوح پايينتري از واريانس عملكرد نسبت به سازمانهاي با IQ پايين هستند. به بيان ديگر مي توان گفت: سازمانهاي هوشمند نه تنها عملكرد بهتري دارند بلكه با رضايت بيشتري نيز كارها را انجام مي دهند. تجزيه و تحليل بيشتر نشان مي دهد كه هوش سازماني يك شاخص پيشرو از عملكرد است. بطوريكه افزايش هوش يك سازمان عملكرد آينده آنرا افزايش مي دهد.

    براي درك اهميت هريك از معيارهاي اندازه گيري عملكردِ مرتبط با IQ ، وزن اختصاص يافته شده اي كه منجر به بهترين همبستگي بين هوش سازماني و عملكرد مي گردد، تعيين شده است. نتيجه در شكل شماره 2 نشان داده شده است ،‌ جايي كه هوش سازماني به ميزان بسيار قوي و بالايي به رشد سودآور (هم رشد و هم سود داراي وزن بالايي هستند) مرتبط شده است. نرخ رشد 50%‌ از وزن را در اختيار دارد و سود با 35%‌ در دنباله آن قرار دارد (چرا كه رشد بدون سود ارزشي ندارد). سهم بازار 15%‌ از وزن را در اختيار دارد زيرا سهم بازار بالا حاوي شتاب براي رشد سودآور در آينده است. توجه داشته باشيد كه اين وزن ها ويژگيهاي خلق ارزش در بلند مدت هستند. (4)

 7- افزايش هوش سازماني

    بيان شد كه سازمانهاي هوشمند عملكرد بهتري دارند ، حال چگونه يك سازمان مي تواند با گسترش دامنه و توانمندي عملكرد ،‌ هوش خود را افزايش دهد ؟ بر خلاف IQ فردي كه بنظر مي رسد ژنتيكي بوده و به فرد اعطا شده است ،‌ هوش سازماني مي تواند بهبود يابد. سازمانها بتازگي شروع به درك پويايي سازماني و شروع به انجام مداخلات مورد نياز براي ايجاد تغيير مثبت نموده اند. با اين حال روشن است كه تغيير واقعي سالها طول مي كشد چرا كه اين تغيير بايد شامل پايبندي به اصول عميق تعبيه شده فرهنگي و سازماني باشد كه براحتي قابل دسترسي نيست. با اين وجود مواردي مشاهده شده است كه مداخله در عوامل تغيير، منجر به بهبود عملكرد قابل توجهي شده است. اگرچه يك برنامه تغيير مي تواند باعث دستيابي به تصميم گيري هاي استراتژيك بهتري و با سرعت نسبتا سريعتري گردد اما تصور رسيدن به پيروزي زودهنگام غير منطقي است. تحريك سازمان در راستاي اصلاحات مورد نيز باعث ايجاد مقاومت درون سازماني در برابر بهبود مستمر مي شود. زمان بيشتري طول مي كشد تا تغيير برخي عادت ها ،‌ اسطوره ها ،  سيستمها ،‌ انگيزه ها و فرآيندها اتفاق بيفتد و زماني كه مداخله فعالانه متوقف شود حفظ بهبودهايي كه به سختي به دست آمده اند مشكل است. سازمانهايي كه در اين عرصه اقدامات موثري انجام داده اند دريافته اند كه تلاش مداوم براي تغيير فرهنگ سازماني و افزايش ضريب هوشي سازمان مورد نياز است. (4)

8- تشخيص و تغيير رفتار

     اگر فقط يكي از نُه اصل را در نظر بگيريم مانند : فرهنگ ايجاد ارزش. اين اصل به معني دو چيز است: اول ، حل و فصل تعارضات سازمانها با جستجوي سمت و سو و فعاليتهايي كه بيشترين ارزش را ايجاد كند و دوم ،‌ درك مشترك افراد از معنا و مفهوم ارزش. بازي هاي كاذب برخي از شركتهاي بزرگ يكي از الگوهاي منفي اي است كه احتمالا در اولين تجربه ها با آن مواجه مي شويم. اين بازي ها معمولا در حوالي فصل بودجه پديد مي آيند و در بسياري از صنايع و سازمانها قابل مشاهده است. درخواست هاي بودجه اي بصورت طرح ها و پروپزالها به كميته يا افرادي كه در مقام قضاوت و تاييد اينگونه طرح ها هستند ارسال مي شود و هر فرد معمولا درخواست بودجه اي بيشتر از آنچه نياز دارد را ارسال مي كند چرا كه مي داند به احتمال زياد اين رقم كاهش خواهد يافت و تعديل مي شود و ارزيابان نيز مي دانند كه افراد اين بازي را آغاز كرده و بنابراين آنها هم بودجه را به دقت مورد موشكافي قرار مي دهند و گاهي هم در راستاي اهداف كاهش بودجه اي بصورت خودسرانه بودجه ها را به چالش كشيده و مثلا اعلام مي كنند كه اين طرح بايد با 20% بودجه كاهش يافته انجام شود. در اين بازي كسي كه از ابتدا بودجه كاذبي را اعلام كرده است به اهداف خود دست مي يابد و كساني كه با صداقت به دنبال تامين منابع مالي طرح هاي خود هستند با مشكل مواجه شده و مجبورند از اين قانون تعديل كلي كه براي همه اعمال شده است تبعيت كنند. (6)

 9- نتيجه گيري

     استراتژي كلي براي بهبود هوش سازماني پايه ريزي برنامه ها بر نقاط قوت موجود و تلاش جهت بهبود نقاط ضعف فعلي است. دانستن اينكه كداميك از نُه اصل هوش سازماني با قوت در سازمان ريشه دوانده و كداميك تمركزي براي بهبود فراهم نمي كند مهم است. طراحي تغييراتي كه تركيب بهترين شيوه اجراي كار را با پرداختن به روندهاي مساله ها در هم مي آميزد و حتي آنرا به چالش مي كشاند، نسبتا آسان است. دشوار ترين بخش از بين بردن رفتارهاي منفي است (مانند بازي هاي كاذب برخي از شركت هاي بزرگ) كه سازمان را در يك الگوي عملكردي ضعيف  متوقف مي كند. ایجاد تغییر پایدار نیاز به شناسایی دقیق الگوهای منفی رفتاري و طراحی مداخلات لازم براي مختل كردن اين رفتارها و جايگزين نمودن تراز مثبت آن بر اساس نُه اصل ياد شده دارد. رفتارهاي منفي مانند آنچه كه در مورد بازي كاذب برخي شركت در خصوص بودجه اعلام شد بايد شناسايي شده و بطور فعال و آگاهانه برچيده شود. گامهاي بيشتري مورد نياز است تا پايبندي و اقبال به اصول هوشمند سازي ايجاد و اعمال شود و اينكار تا حدودي از طريق رفتارهاي جديد كه بطور مستقيم در برابر الگوهاي رفتارهاي منفي براي تسلط بر سازمان به رقابت مي پردازند انجام مي شود. اين امر نيازمند اصلاحات هماهنگ شده بسياري از سيستمهاي سازماني ، استراتژي ها ، مجموعه مهارت ها ، انگيزه ها و سيگنالهاي واضح و روشن حمايت رهبران و سران شركت ها و سازمانهاي بزرگ است. در اين مفهوم الگوهاي منفي و هوشمند رفتاري براي تسلط در سازمان رقابت مي كنند و اين چالش مديريت تغيير است كه با مقياس ها و شاخصهاي خود براي تسلط بر الگوهاي رفتاري بايد نفوذ خويش را اعمال كند. قويترين نقطه اهرم در بسياري از سازمانها ، توسعه روشن و‌ پردازشهاي تصميم گيري منظم است كه با ديگر اصول هوشمند تركيب مي شوند. افراد بايد ياد بگيرند كه تصميمات بودجه اي واقعي به طريق ديگري در هيات مديره يا مراجع رسمي سازمان اتخاذ مي شوند البته شايد سالها زمان نياز باشد تا اين ساختار جا افتاده در سازمان عوض شده و الگوهاي درست جايگزين الگوهاي منفي گردد. 

     بررسي ها نشان مي دهد سازمانهايي كه در آنها نُه اصل با قوت ريشه دار شده است بهتر قادر به اتخاذ بهترين شيوه براي تصميم گيري و در نهايت حصول نتايج بهتر از آن هستند. در واقع آنها قادر به ابداع و بهبود بهترين شيوه با تغيير شرايط خواهند بود. شايد طي 20-30 سال گذشته بيشتر  تلاشهاي صورت گرفته در حوزه علم مديريت ، در درجه اول بر بهبودهاي عملياتي متمركز شده باشد: کاهش زمان چرخه، مهندسی مجدد، مدیریت کیفیت جامع، شش سیگما و غیره. در حال حاضر فرآيندها و مديريت شركت ها و سازمانهاي بزرگ شايد خوب عملياتي شده باشند اما با اين حال ، با اين تمركز بر موارد ياد شده ، تلاش براي ايجاد سازمانهاي هوشمند ناديده گرفته شده است. هوش سازماني و هوشمند سازي سازمانها مرزهاي  بعدي اي هستند كه برنده ها را از بازنده ها متمايز خواهند كرد.  لذا توانايي تصميم گيري هوشمند و تطبيق آن با شرايط تغيير ، ممكن است بزرگترين مزيت رقابتي در قرن 21 ام باشد و اقبال زيادي از طرف سازمانهاي پيشرو به آن صورت بگيرد. چيزي كه اميدواريم در سازمانهاي كشور ما و شركت هاي بزرگ نهادينه شده و شاهد رشد چشمگير بهره وري و سود دهي چشمگيري از سوي آن باشيم.

 مراجع

  1. Matheson, David; Matheson, James; and Menke, Michael. “Making Excellent R&D Decisions.” Research zTechnology Management, November–December 1994
  2. Lander, Lynn; Matheson, David; Menke, Michael; and Ransley, Derek. “Improvingthe R&D Decision Process.” Research Technology  Management, January–February 1995
  3. At the December 1999 MIT conference “The Strategic Management of Technology,” Edward Roberts commented on the difficulty of statistically relating the use of best practices to ultimate measures of profitability.
  4. Matheson, David and Matheson, James E. The Smart Organization, Harvard Business School Press, 1998.
  5. Sharp, Paul and Keelin, Tom. “How SmithKline Beecham Makes Better Resource-Allocation Decisions.” The Harvard Business Review, March–April 1998
  6. Shamsuddoha,Mohammad,"Knowledge Management in the Intelligent Organization", Harvard Business Review, January-February2009
کتابهای الکترونیکی مرتبط با آینده پژوهی

کلیه حقوق مادی و معنوی متعلق به مرکز مطالعات آینده پژوهی فردا بوده و استفاده از مطالب بدون ذکر نام منبع مجاز نیست.

Template Design:Dima Group

بالا